Es ist erstaunlich, wie viele Menschen, die einen Hof, eine Initiative oder eine Präparatestelle gestalten, denselben Satz sagen: „Ich bin ja eigentlich kein Geschäftsmensch." Meistens klingt das wie eine Entschuldigung. Wie etwas, das eigentlich fehlt. Eine Lücke in der Ausbildung, ein Defizit, das man bei Gelegenheit noch nachholen müsste.
Diese Folge der Serie behauptet das Gegenteil: Kein Geschäftsmensch zu sein, ist in den meisten Fällen ein Vorteil. Sogar einer, den vier seit Jahren laufende Forschungsfelder ziemlich genau erklären können.
Vier Forschungsfelder, ein gemeinsamer Befund
Das akademische Bild des Unternehmertums hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten deutlich verschoben. Die klassische Vorstellung — der Unternehmer als rationaler Planer, der mit Businessplan, Marktanalyse und Finanzierungsrunde startet — ist in der Forschung längst nicht mehr unbestritten. Vier Stränge sind besonders aufschlussreich:
Sylvain Bureau (ESCP Paris) forscht zum sogenannten Art Thinking. Sein Befund: Die intuitive Vorgehensweise erfahrener Unternehmerinnen und Unternehmer, ein Problem zu lösen, ist nahezu identisch mit der Vorgehensweise von Künstlern, ein Werk zu erschaffen. Beide arbeiten mit dem, was da ist; beide entscheiden im Tun; beide korrigieren mit jedem Schritt. Unternehmen ist demnach ein gestaltender, kein verwaltender Akt. Die klassische BWL beschreibt Unternehmen — sie macht sie nicht.
Alisa Sydow (Politecnico di Torino) untersucht unternehmerisches Handeln in ressourcenarmen Kontexten, vor allem in Subsahara-Afrika. Ihr Befund: Diejenigen, die in den ärmsten Gegenden am meisten bewegen, sind nicht die mit dem besten Wirtschaftswissen, sondern die Kreativen und Gestaltenden ihrer Dörfer. Wer wenig Mittel hat, kann sich Buchhaltungslogik nicht leisten — er muss erfinden. Das ist methodisch dieselbe Schule wie Bureau, nur am anderen Ende der Welt.
Saras D. Sarasvathy (Darden School, USA) hat in einer mittlerweile klassischen Studie untersucht, was erfahrene Unternehmer gemeinsam haben, die wiederholt etwas Neues in die Welt bringen. Das Ergebnis ihres Buches Effectuation. Elements of Entrepreneurial Expertise (2008) ist ernüchternd nüchtern: Sie hassen Pläne. Sie starten mit dem, was sie haben. Sie definieren, was sie sich leisten zu verlieren bereit sind. Und sie behandeln das Unerwartete als Ressource, nicht als Störung. Diese Logik hat einen Namen — Effectuation — und ist Gegenstand der nächsten Folge dieser Serie.
René Mauer (ESCP Berlin) ist der wohl renommierteste deutschsprachige Forscher zu diesen Themen. Er hat die Sarasvathy-Schule für den deutschen Sprachraum aufgearbeitet und übersetzt — und zeigt regelmäßig, dass diese Logik nicht nur in San Francisco funktioniert, sondern auch im Mittelstand, im Handwerk und in landwirtschaftlichen Betrieben.
Vier Forschungsstränge, ein gemeinsamer Kern: Unternehmen ist nicht primär eine Rechnung, sondern eine Gestaltung. Es liegt der Kunst näher als der BWL. Und das ist nicht romantisch gemeint, sondern empirisch begründet.
Was das für die biodynamische Praxis heißt
Wer biodynamisch wirtschaftet, gestaltet ohnehin. Ein Hof ist kein Standardprozess, sondern ein Organismus, der jedes Jahr neu eingerichtet wird, immer im Gespräch mit Wetter, Boden, Kultur, Tier und Mensch. Wer das kann, hat das gestaltende Denken bereits in der Hand. Es ist nur in einer anderen Domäne erprobt — der landwirtschaftlichen, nicht der unternehmerischen.
Der Schritt von der einen Domäne in die andere ist kleiner, als die meisten glauben. Was auf dem Acker gilt — beobachten, anpassen, vom Unvorhergesehenen lernen, mit dem arbeiten, was da ist — gilt auch im Aufbau einer Initiative, eines Hofkurses, einer Direktvermarktung, einer Beratungsstelle. Das ist keine Analogie, sondern dieselbe Logik in anderem Material.
Drei praktische Konsequenzen
Erstens: Der erste Schritt darf barfuß sein. Wer ohne Businessplan startet, mit dem, was da ist — Wissen, Netzwerk, Erfahrung, Reputation, Werkzeuge, Räume —, handelt nicht naiv, sondern nach einer empirisch tragenden Logik. Ein vollständig ausformulierter Geschäftsplan vor dem ersten Schritt ist in den meisten Fällen Selbstberuhigung, keine Voraussetzung des Erfolgs. Erst recht nicht in Domänen, in denen die Zukunft ohnehin nicht vorhersehbar ist — und das ist im biodynamischen Umfeld die Regel, nicht die Ausnahme.
Zweitens: Handeln vor Zerdenken. Sarasvathys Befund lässt sich kürzer kaum sagen. Wer eine Idee zwei Jahre lang ausarbeitet, bevor er sie ausprobiert, hat zwei Jahre verloren — und meistens trotzdem nicht das gefunden, was er sucht. Wer nach drei Wochen den ersten, kleinen, leistbaren Versuch macht, lernt mehr über die eigene Idee, als jede Marktstudie liefern könnte. Diese Logik ist nicht leichtsinnig, sie ist methodisch. Folge 3 zeigt das im Detail.
Drittens: Unerwartetes als Ressource. Ein deterministisches Denken — auf dem Hof ohnehin verbreitet, weil Boden, Wetter und Kultur scheinbar feste Größen sind — wird im Unternehmen schnell zur Falle. Im unternehmerischen Handeln spielt der Zufall eine erheblich größere Rolle. Wer das anerkennt und Unvorhergesehenes als Ressource behandelt statt als Störung, hat einen entscheidenden Vorteil gegenüber jenen, die versuchen, alles vorab zu kontrollieren.
Eine Warnung am Rand
Es wäre ein Missverständnis, aus dieser Folge abzuleiten, dass Strukturen, Zahlen und Pläne grundsätzlich verzichtbar wären. Sie sind es nicht. Jeder Hof braucht irgendwann eine Schlagkartei, eine Liquiditätsplanung, eine Lieferantenliste, eine Sortimentslogik. Die Frage ist nicht ob, sondern wann — und in welcher Reihenfolge.
Der unternehmerische Anfang ist gestalterisch. Die Strukturen kommen, wenn das Vorhaben Substanz hat. Wer umgekehrt vorgeht — erst die perfekte Struktur, dann das Vorhaben — kommt selten ins Tun. Das ist der wohl häufigste Grund, warum gute Ideen aus dem biodynamischen Umfeld in der Schublade liegen bleiben.
Fazit
Wer von sich sagt „ich bin kein Geschäftsmensch", ist nach dem aktuellen Stand der Forschung eher im Vorteil. Vier Forschungsstränge — Bureau, Sydow, Sarasvathy, Mauer — zeigen, dass unternehmerisches Handeln ein Gestaltungsakt ist, der näher an der Kunst als an der Buchhaltung liegt. Wer einen Hof führt, gestaltet ohnehin. Der Schritt ins Unternehmerische ist kleiner, als die meisten glauben — wenn man weiß, mit welchen Werkzeugen er sich gehen lässt.
Die nächste Folge zeigt diese Werkzeuge: fünf erprobte Effectuation-Prinzipien, die mit dem starten, was bereits da ist.
Weiter in der Serie
- Folge 1: ARTIKEL Sichtbarkeit hat viele Währungen
- Folge 3: ARTIKEL Effectuation für Hofbetriebe — fünf Werkzeuge
- Folge 4: ARTIKEL Business Model Canvas für den Hof
- Folge 5: ARTIKEL Coopetition statt Konkurrenz
Hub-Seite: ARTIKEL-SERIE Unternehmerisch Wirken (Übersicht)