In den meisten Branchen ist die Frage nach Kooperation und Wettbewerb klar geregelt: Konkurrenten konkurrieren, Partner kooperieren, und beides hat möglichst nichts miteinander zu tun. In der biodynamischen Welt ist diese Trennung fast immer falsch — und genau deshalb verbraucht sich dort viel Energie an Stellen, an denen sie nicht verloren gehen müsste.
Diese Folge zeigt, warum die übliche Wettbewerbslogik auf Hofebene meistens nicht trägt — und wie ein anderes Muster, im Original als Coopetition bezeichnet, Substanz schafft, statt sie zu zerreiben.
Was Coopetition meint
Der angelsächsische Begriff Coopetition setzt sich aus cooperation und competition zusammen. Er beschreibt eine Form der Zusammenarbeit, bei der zwei Akteure in einem Markt gleichzeitig Wettbewerber und Kooperationspartner sind — und die zweite Seite häufig stärker wiegt als die erste.
Das Bild dazu: Zwei Akteure stehen vor einem Kuchen. Der eine hat das Messer, der andere den Schleifstein. Sie können um den Kuchen streiten, sich gegenseitig zu unterbieten versuchen, sich Kundinnen abjagen — oder sie können das Messer gemeinsam schärfen, jeder bekommt ein anständiges Stück, und der Kuchen wird sauber geschnitten. Im zweiten Fall haben beide mehr, und die Kundin hat ein besseres Ergebnis.
Das Bild ist deshalb so passend für biodynamische Höfe, weil dort die Annahme „wir sind Konkurrenten" fast nie stimmt.
Warum Konkurrenz auf Hofebene meistens Verschwendung ist
Drei Beobachtungen dazu:
Erstens: Geographie. Ein Hof in der Eifel, einer im Allgäu und einer im Tessin bedienen nicht denselben Markt. Sie liefern an verschiedene Regionen, sie haben verschiedene Klima- und Bodenbedingungen, sie haben verschiedene Bildungsangebote vor Ort. Die Annahme, der eine nehme dem anderen die Kunden weg, ist statistisch in den meisten Fällen einfach falsch.
Zweitens: Spezialisierung. Wer biodynamisch wirtschaftet, ist in der Regel hochspezialisiert. Ein Hof, der seine eigenen Präparate herstellt, eine Saatgutlinie pflegt und ein Bildungsangebot fährt, ist im engeren Sinn niemand sonst. Die wirklichen Wettbewerber — wenn man sie überhaupt so nennen will — sitzen meist außerhalb der biodynamischen Welt: konventionelle Anbieter, Online-Handel, Industriepräparate, generische Bildungsanbieter.
Drittens: Kuchenwachstum. Der Markt für biodynamische Produkte und Bildungsangebote ist kein feststehender Kuchen, der unter Wettbewerbern verteilt wird. Er wächst — oder schrumpft — mit dem, was alle gemeinsam in den Markt tragen. Wer als Hof gut sichtbar arbeitet, vergrößert in der Regel auch den Markt der Kolleginnen. Wer als Hof verstummt, schrumpft das gemeinsame Feld mit.
Aus diesen drei Beobachtungen folgt: Konkurrenz auf Hofebene ist meistens kein realer Sachverhalt, sondern ein eingefahrenes Denkmuster. Es kostet Energie, die anderswo besser eingesetzt wäre.
Vier konkrete Formen der Coopetition
Was Coopetition praktisch heißen kann, lässt sich an vier Mustern zeigen.
Infrastruktur teilen
Digitale Infrastruktur — eine Webseite, ein Webshop, ein Bezahlsystem, ein Newsletter-Werkzeug, eine Buchhaltung — verschlingt jeden Monat Geld. Für einen einzelnen Hof rechnet sich das oft nur knapp. Für mehrere Höfe gemeinsam rechnet es sich deutlich besser. Wer eine bestehende Plattform öffnet und andere darauflässt — gegen einen kleinen Beitrag oder gegen Inhalt — refinanziert eigene Investitionen und gibt Kolleginnen eine Infrastruktur, die sie sonst nicht stemmen könnten.
Konkret: Ein Hof betreibt einen Webshop mit zahlreichen Kategorien. Ein benachbarter Hof hat ein passendes, aber kleines Sortiment. Statt eines eigenen Shops listet der zweite Hof sein Sortiment im ersten und erhält dafür einen vereinbarten Anteil. Beide haben mehr Substanz, die Kundin ein vollständigeres Angebot, und die monatlichen Plattformkosten verteilen sich auf zwei Schultern.
Reichweite tauschen
Reichweite ist eine knappe Ressource. Sie aufzubauen dauert Jahre und kostet Substanz (siehe Folge 1: Sichtbarkeit hat viele Währungen). Wer Reichweite hat und sie für andere öffnet, gewinnt zweimal: Die andere Seite bekommt eine Bühne, die eigene Bühne gewinnt an Substanz, weil jemand anders mit eigenem Wissen beiträgt.
Konkret: Ein Hof verschickt einen monatlichen Brief mit etablierter Leserschaft. Eine Kollegin schreibt eine wiederkehrende Rubrik, die Substanz beisteuert — die Leserschaft profitiert, die Kollegin baut sich nebenbei einen Namen auf. Beide Seiten gewinnen, ohne dass Geld fließen muss.
Sortimente ergänzen
Niemand kann alles gut anbieten. Wer das versucht, verzettelt sich. Wer sich darauf einlässt, dass sein Sortiment unvollständig ist und systematisch auf Partnerhöfe verweist, baut Vertrauen auf. Kundinnen, denen ehrlich gesagt wird „dafür gehen Sie besser zu Hof X", kommen für die eigenen Spezialitäten zurück.
Konkret: Ein Hof macht Präparate, ein anderer Saatgut, ein dritter Bildungsangebote. Statt sich gegenseitig die Themenfelder streitig zu machen, verweisen sie wechselseitig aufeinander. Die Kundin bekommt das beste Angebot, jeder Hof bleibt in seiner Stärke, und das Vertrauen der Kundinnen steigt — sie sehen, dass ihnen nicht alles aus einer Hand verkauft werden soll.
Wissen teilen statt Wissen horten
Wer in der biodynamischen Welt eine Sache jahrzehntelang macht, hat Wissen aufgebaut, das andere mühsam erarbeiten müssten. Dieses Wissen ist eine Ressource. Es lässt sich verkaufen, aber es lässt sich auch teilen — und das Teilen hat oft mehr Wirkung als der direkte Verkauf.
Konkret: Eine Praktikerin gibt ihre Anbaurhythmen, Erfahrungswerte, Fehler und Korrekturen offen weiter. Sie bekommt dafür keinen unmittelbaren Euro, aber sie wird zur Adresse, an die sich Höfe wenden, wenn sie etwas zu kaufen, zu lernen oder zu fragen haben. Das ist eine indirekte Refinanzierung über Sichtbarkeit und Vertrauen — und sie trägt langfristig oft besser als ein kurzfristiger Verkauf.
Die schwierigste Voraussetzung: Großzügigkeit
Diese vier Muster setzen alle eine Haltung voraus, die in der biodynamischen Welt nicht selbstverständlich ist: Großzügigkeit gegenüber Kolleginnen. Die Bereitschaft, einer anderen Person etwas zu gönnen, ohne den Eindruck zu haben, sich selbst etwas wegzunehmen. Das ist eine Haltung, keine Technik — und sie ist die größte Hürde.
Wer aus Reflex denkt „wenn die mehr Reichweite hat, habe ich weniger", wird keine der vier Formen durchhalten. Wer dagegen versteht, dass das gemeinsame Feld mit jeder zusätzlichen sichtbaren Stimme wächst, kommt zu Lösungen, die auch wirtschaftlich tragen.
In der Forschung wird diese Haltung gelegentlich mit Sarasvathys Crazy-Quilt-Prinzip in Verbindung gebracht (siehe Folge 3): Statt den perfekten Partner zu suchen, arbeitet man mit denen, die sich tatsächlich einlassen, und gestaltet die Sache mit ihnen. Coopetition ist die Übersetzung dieses Prinzips in den Marktkontext.
Ein paar nüchterne Vorsichtshinweise
Coopetition ist kein romantisches Konzept. Drei Punkte gehören dazu:
- Klare Vereinbarungen. Wer Infrastruktur teilt, Reichweite öffnet oder Sortimente verschränkt, braucht schriftliche Absprachen. Was passiert bei Ausfall, bei Wachstum, bei Streit, bei Beendigung? Wer diese Fragen früh stellt, verhindert spätere Bitterkeit.
- Wirtschaftlich tragfähig. Großzügigkeit darf nicht in Selbstausbeutung kippen. Wer eigene Substanz verschenkt, ohne dass etwas zurückfließt — direkt oder indirekt —, verbraucht sich. Coopetition rechnet sich. Sonst ist es Mildtätigkeit.
- Nicht für alle. Es gibt Partner, mit denen Coopetition nicht funktioniert — weil die Haltung fehlt, weil das Geschäft inkompatibel ist, weil das Vertrauen nicht trägt. Diese Erkenntnis ist wichtig. Coopetition ist eine Auswahl, kein Universalkonzept.
Fazit
Auf Hofebene ist Wettbewerb fast immer ein Missverständnis. Geographie, Spezialisierung und Marktwachstum führen dazu, dass biodynamische Höfe in der Regel nicht in echter Konkurrenz zueinander stehen — aber durch eingefahrene Denkmuster so tun, als wäre es so. Coopetition — geteilte Infrastruktur, getauschte Reichweite, ergänzte Sortimente, geteiltes Wissen — schafft Substanz, statt sie zu verbrauchen. Voraussetzung ist eine Haltung der Großzügigkeit, klare Vereinbarungen und eine wirtschaftliche Tragfähigkeit auf beiden Seiten.
Damit endet die Serie Unternehmerisch Wirken. Wer von vorne anfängt, sieht jetzt deutlicher, dass die fünf Folgen aufeinander aufbauen: Sichtbarkeit erzeugt Aufmerksamkeit, das richtige Denken über Unternehmertum gibt die Erlaubnis loszulegen, Effectuation liefert die Werkzeuge, das Business Model Canvas gibt der Idee eine Form, und Coopetition stellt sicher, dass das Vorhaben nicht im Alleingang verbrennt.
Vertiefung
Ein begleitendes Arbeitsbuch zur Serie ist in Vorbereitung — mit Reflexionsfragen, Mittelanalyse-Bögen und einer einseitigen Canvas-Vorlage. Siehe 02 Projekte/Effectuation Workbook.
Ein darauf aufbauender Mini-Kurs für Mitglieder des Magazins ist in Planung. Siehe 02 Projekte/Effectuation Kurs — Konzept.
Zum Wiedereinstieg in die Serie
- Folge 1: ARTIKEL Sichtbarkeit hat viele Währungen
- Folge 2: ARTIKEL Unternehmertum als Kunstform
- Folge 3: ARTIKEL Effectuation für Hofbetriebe
- Folge 4: ARTIKEL Business Model Canvas für den Hof
Hub-Seite: ARTIKEL-SERIE Unternehmerisch Wirken (Übersicht)